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中国首富换人了!左手卖水,右手卖药:这5000亿里,你也有贡献

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转载自麦子熟了(ID:maizi8090)

作者:绘里


原始社会亦称“原始公社”、“原始共产主义社会”。人类历史上第一个社会形态。人类产生的过程也就是原始社会形成的过程。它存在了二三百万年,是截至目前人类历史上最长的一个社会发展阶段。生产力极其低下是原始社会发展缓慢的根本原因。社会生产力的主要标志是使用石器工具。劳动的结合方式主要是简单协作,人们之间的分工主要是按性别、年龄实行的自然分工。人们单身无力同自然界进行斗争,为谋取生活资料必须共同劳动,从而决定了生产资料的共同占有。同时,人们在劳动中只能是平等的互助合作关系,产品归社会全体成员共同占有,实行平均分配。原始社会的社会组织经历了原始群和氏族公社两个发展阶段。氏族是原始社会的人们以血缘关系联结起来为特征的共同生产和生活的基本经济单位。氏族又经历了母系氏族和父系氏族两个阶段。前者表现为,妇女是氏族的主体,氏族成员的世系按母系计算,财产由母系血缘亲属继承; 后者表现为,世系按父系计算,财产按父系继承,氏族领导权落在男子手中。原始社会没有剥削,没有阶级,因而也就没有国家,一切重大问题都由全体成员参加的氏族会议作出决定原始社会是以亲族关系为基础,人口很少,经济生活采取北京人原始人群绩效系统不够完善在公司目前实施绩效管理过程中,对绩效计划、沟通关注度过低,而是过于看重绩效的实施和评价结果。部门经理在根据员工计划完成情况评分时,很少针对员工计划完成情况与员工沟通其工作中的优秀与不足。难以发挥绩效对业务的指导和管控作用,不利于部门和员工的整体提升,更会影响公司目标的最终有效实现。3.3.2 绩效指标不平衡在公司绩效考核实践中,对销售指标、净利润率等财务结果指标关注较多, 而对如工程质量管理,品牌管理等非财务指标维度关注度较低。另外,在管理项目的绩效考核中,过于关注于项目实际的开发进度,而对企业要长久持续发展的基石,如部门和岗位的学习和发展等方面明显考虑较少。在2016年公司的绩效目标责任书里显示,只有三项指标占考核比重,分别是归属母公司净利润20%,签约额40%,项目开发关键节点完成率 20%。指标严重的不平衡会对公司的发展造成不平衡、不稳定的风险。3.3.3 指标设计与战略缺乏结合丽泽公司是一家区域公司,在承担首创置业总部战略发展使命的同时,也需要考虑自身产品线的立足与发展。丽泽公司也在置业总部的战略规划下提出了自己的规划,明确了发展的方向。然而具体到考核指标设计上,却没用应用规划来设定平衡计分卡指标,转化为丽泽公司实际的目标。由表3.1可以看出,总部下达的目标责任书一般只关注股东价值,是通用性标准,未能结合实际情况全面反映丽泽公司自身发展需要。而在部门级和员工级层面上,只是根据部门和岗位职责,进行例行性工作规划,没有联系到战略实施相关工作中,从而导致部门和员工不了解自身工作是否和公司的战略目标相关。原因有两方面,一方面,丽泽公司没有按照自己的战略规划,提出适合自己的平衡计分卡,并根据按照平衡计分卡的指标,落实到具体的战略举措;另一方面,缺乏对指标分解动作,即把平衡计分卡分解到公司、部门和员工三个层级,导致各层级的工作缺乏具体指引,企业的战略目标与指标设计是脱节的,没有正确方向的指引,所以难以对战略起到促进作用。3.3.4 考核缺乏科学性每月以及年底的时候,在部门负责人对员工进行绩效评价时,因为怕员工情绪受到打分影响,以主观感受进行评价较多,以至于对部门内员工的绩效评价不能呈现正态分布。导致优秀的员工得不到应有的肯定,影响工作积极性,未对绩效表现差的员工予以及时的提醒指导,难以有促进作用,影响组织和个人的绩效提升。3.3.5 考核结果形式化绩效考核只有与奖金激励挂钩的情况下才可实施有效。然而丽泽公司的绩效考核成绩与月度绩效奖、年终奖金分配并未有效联系,几乎是两个相互独立的系统。薪资中20%的月绩效奖金形同虚设,在实际评定中,几乎默认为是基础薪资,年终奖金分配一般都是领导根据主观意愿分配,年终绩效考核结果仅仅作为普通参考。因此,奖金不能根据员工努力程度,工作完成程度来分配。绩效考核逐渐流于形式,考核结果缺乏对应的应用,所以越来越得不到员工重视。3.3.6 缺乏对管理者和员工的培训缺乏对公司全员的进行有针对性的培训,所以对绩效考核的意义、方法、形式,以及对考核过程中沟通的要求,难以使双方对统一认识,这样容易导致无法正确处理绩效管理中出现的问题,绩效考核失去了原有的意义,绩效管理容易流于形式,越来越得不到重视。3.4 平衡计分卡在丽泽公司的适用性分析3.4.1 实现公司战略目标的需求根据对房地产行业以及丽泽公司现状情况的分析,可以看到丽泽公司已从快速成长期逐步发展至规范化运营或者成熟期,需要更多的考虑绩效如何适应公司长久发展,现阶段所面临的重要战略性目标就是完成经营财务指标,产品的高品质与学习成长,建立综合体业务管理体系,提升组织管理能力,但丽泽公司目前无法将绩效测评体系与企业战略目标紧密相连,不能将企业战略目标落实到具体的行动,以及无法适应公司发展的要求。根据前文对平衡计分卡的分析和了解,此方法恰好适用于现阶段的丽泽公司,对于支持公司项目的高效运营意义重大。3.4.2 完善的内部组织结构和高素质员工图 3.1 为丽泽公司组织架构,正如前文所述,丽泽公司员工普遍学历较高, 基本都为本科以上学历,相对完善的组织架构,有助于战略目标的分解,整体学历较高的高素质员工,有助于对平衡计分卡的学习和使用,是对基于平衡计分卡的绩效体系高效实施的有力保证。3.4.3 对非财务指标的需求就目前丽泽公司现有绩效评价方法来说,对评价指标的设计指导不够具体是一项严重的问题。因为财务指标在管控时往往比非财务指标更加便捷,所以容易被更多选择。然而仅仅是财务指标还不够,还需要部门、岗位的学习和发展等非财务指标,这些非财务指标是企业长期可续发展的重要支撑。而这些指标需要通过平衡计分卡来建立。才能实现从优秀到卓越的快速转变。 第四章 丽泽公司绩效管理优化方案4.1 设计思路概述要形成基于平衡计分卡的绩效管理方案,首先要从对公司战略进行分析,绘制战略地图,并用平衡计分卡具体表现出来。对公司的绩效目标一般划分公司级目标、部门级目标和员工级目标22。根据公司战略,分解形成财务、客户、内部运营和学习成长四个维度指标,分析公司实现战略目标的关键因素,通过价值树和鱼骨图方法这些工具的使用,获得公司级的关键绩效目标;再结合部门实际工作,深入分析公司级关键绩效指标。确定主要业务影响因素之后,部门绩效目标可以通过具体的职能得到,最后再具体落实到人。分解具体思路如图4.1所示。点击浏览下一页图4.1 目标分解然后对整体绩效优化方案进行设计,包括:完善的绩效管理流程,使得丽泽公司绩效管理变成全流程管理,而不只是战略目标和绩效考核,并有利于公司战略的实施、明确过程监督引导机制;另外需要一定的保障措施,促使绩效管理持续改善,逐步提升公司运营效率[23]。4.2 首创置业丽泽公司战略解读在首创置业最新版的组织管理手册中,对丽泽公司的定位为“丽泽公司作为首创置业综合体运作平台”。城市综合体项目开发不同于传统的住宅开发建设,其本质是各种资源载体的综合运作。从发展规模上来看,丽泽公司未来5年规划开发管理资产规模由200亿元到500亿元,土地开发上每年保持新增1-2块土地,通过对经历项目的总结沉淀,建立综合体标准管理体系,夯实运营基础,实现有质量增长,逐步发展为首创置业综合体事业部。为实现这个5年规划,公司制定了职能战略如下:营销战略:做好产品定位策划,综合体品牌宣传;进行有针对性的营销推广, 充分利用项目的重要时间节点,进行集中宣传;创新营销方法,拓展多模式的渠道。商业方面,根据不同的商业档次、特质定位,采取不同的租售方案和价格策略,抓准入市时机,根据市场调研和目标客户的需求划分租售面积和位置,实现商业面积高效利用。成本战略:进一步优化和固化目标成本,实现动态成本管控,加大战略集采力度,实施精益运营,持续降低成本。设计限额控制,建立产品设计标准,降低设计与建造成本。合理控制营销费用,深度挖掘内部资源,巧用置业总部、兄弟公司、战略伙伴等资源,不盲目高价推广,实现客户资源最大化利用。设计战略:产品的检验看客户,获取可有效指导设计和营销的客户洞见,修炼内功、匠心打造,提升产品溢价能力。实现供给侧到需求侧的转换,通过市场调研,目标客群深度访谈等方式了解客户真实需求,不求做自己心中最好的,而是客户心中最满意最想要的产品,“得客户者得天下”。着力于用标准化的流程打造出能够满足客户个性化需求的产品,产品精益求精,效率节节攀高。缩短设计开发周期,扩大项目规模。客户战略:客户满意度影响到与企业利润实现密切相关,客户管理中最重要的目标就是提高客户满意度。对于客户有投诉意见,及时高效处理解决。财务战略:加强风险管控,严密监测房地产市场变化,以稳健的财务结构支撑公司业务发展。同时希望能够借助综合体不同业态的综合运作拓展多元化盈利渠道,实现战略转型;通过多元灵活的资产处置手段,在项目各阶段实现高利润回报;经由项目的创新运作,积累资本市场、合作伙伴等多维度号召力。土地投资战略:土地投资拓展是企业保持长续经营的根本保证;加大力度获取适合公司开发的土地,2017年要获取至少一块土地;此后每年至少持续获取两块,目标是要在 2020年在规模上实现真正的综合体事业部目标。工程建设战略:工程建设上应以质量安全为核心,严格把控关键节点,制定并落实主项计划与专项计划,形成综合体项目工期标准,在控制质量和安全的前提下尽量缩短工期,扩张建设规模,争取现今至2020年每年度都有新地块开工。人力资源战略:基于共享价值的文化,未来公司要在人才激励和人才培养两方面加大投入力度,进一步激发团队活力;研究和改进员工组织内部职业生涯体系,加强专业人才队伍建设;持续建立透明、公开、公正的工作评价机制。从2016年60人逐步扩充到2020年200人的规模。通过公司项目的实践,培养一批综合体项目建设的业务拿手,成为首创置业综合体的人才孵化器,作为优秀人才输出到首创置业各个项目。丽泽公司BSC采用的是四个维度体现公司战略的传统模式,四维度内容具体如下:财务维度:此维度包含股东内部收益率、归属于母公司净利润、股东自由现金年度总额、经营性净现金流,签约回款等。此维度由丽泽公司营销策划部和财务管理部主责。运营维度:以项目工程、设计、成本三大部门的管理目标战略为基础,确认三个战略中重要把控点,即项目计划节点情况、标准化成果应用率、成本差异率。此维度由设计管理部、项目部和成本管理部主责。客户维度:根据客户战略,确定客户满意度、忠诚度和投诉完结率为指标。营销策划部(与客户服务部统称为营销策划部)承担投诉完结率这一重要指标, 反映投诉处理效率。因客户满意度关系首创丽泽公司品牌与社会认可,让客户满意不仅仅是营销策划部的责任,更是公司各部门所有人的责任,同时首创置业总部每年会邀请第三方公司对各公司的的客户满意度进行调研,每个部门都要不同程度背负责任。学习和成长维度:丽泽公司为实现学习维度的成长,从外部邀请讲师培训和内部知识分享两个方面提供公司人员素质和能力水平。这部分工作由人力行政部主责。关于成长维度,丽泽公司以“土地储备完成率”为这一维度的重要指标,对于政府待拍地块,积极进行前期可行性研究,市场调研、营销定位、成本收益测算、财务指标测算等工作。4.3 绘制丽泽公司战略地图(1)全面提高财务目标置业总部下发的BSC中明确规定了丽泽公司的考核目标重点是签约收入和会计净利润,共同促进股东价值最大化。签约收入主要是以销售产品来实现,对产品去化效率的要求。利润来源于产品的销售回款及资金周转等因素。另外客户的对我们的满意度提高后,以后更容易主动购买产品,就可以提升销售效率。(2)以客户价值为核心产品质量的好坏需要客户来评价,以客户价值为核心,首先要充分掌握客户的需求是什么,根据市场环境和科技进步不断创新吸引客户产品,使产品的效能能够满足各类客户生活需要。第二,要注重品牌推广,扩大项目知名度, 建立与客户的长期联系,提高项目品牌认可度。第三,在物业管理方面,务必及时高质量的处理客户需求,在交付使用前仔细检查维修预防可能出现的问题, 降低客户投诉率,可以在产品交付前组织开展项目业主开放日相关活动,提前暴露并解决问题,降低交付风险。(3)优化内部管理流程房地产的开发价值链包括如图4.2所示九大模块,整个开发价值链由于涉及环节广泛,容易受外部环境政策牵制影响,且开发周期长,对企业资金投入和内部的管理要求都比较高。点击浏览下一页图4.2 房地产开发价值链上图显示,从房地产开发项目开发的时间轴来看,下面开始到后期利润贡献和风险逐步降低,经营风险在开发前期最大,对项目的利润贡献越高,在价值链中段,是整个项目周期设计工程质量和成本的重点管控阶段,其中包括项目整体的定位策划,设计和工程管理以及采购管理,以动态成本管理和项目质量管理为重点。在价值链后段,经营风险减小,但是却严重关乎着品牌价值和客户满意度,不容忽视,尤其客户服务方面,要重视客户满意度的管理和提升。因此,根据公司的战略目标,在内部运营管理维度方面上应有如下三个方面的改进:1)了解客户对产品的诉求,提高产品设计的标准化和创新性,提高前置设计的效率,加快设计进度,缩短开发周期。2) 成本直接相关于利润,提高成本管理水平,便于股东利润实现最大化, 丽泽公司旨在提高目标成本核算水平,严格把控项目各环节的招投标管理等。3)提高工期进度和工程质量的管控,设计阶段和施工阶段严格把关、加强监督,尽量减少设计变更和安全隐患等问题,以保证各工期节点的按时完成以及工程安全质量的保证。(4)内部学习能力和组织管理效率提升人才素质对对企业组织发展起着关键性作用。只有公司人员整体素质较高, 拥有较强的学习能力,对新知识的掌握能力,才能跟上时代和科技进步的步伐, 创造出持续提升的管理业绩,促进企业良性发展。丽泽公司的学习成长指标主要为外部培训和内部知识分享以及企业文化活动。一个优秀组织的发展源于优秀团队的培养,优秀人才的储备和善用。由于地产行业开发节点差异化较大,不同阶段对于人才的提升和业绩的奖励差异较大,所以人员流动性较大,培养员工能力、强化员工归属感,增强人才储备是大势所趋。储备人才将成为职能部门核心骨干,承担公司战略目标实现的重任。点击浏览下一页图4.3 首创置业丽泽公司战略地图4.3.1 公司关键绩效指标关键成功因素对保证公司竞争力,提升持续发展能力至关重要。公司战略要顺利实施,首要就是经营管理中完成这几项指标。所以,这些指标的选取,首先考虑的应是与公司战略相关,集中公司的资源去实现公司战略;其次,要定量化,对于指标要有可衡量性,评价结果清晰;同时,还具有可获得性,指标容易获取,与公司现阶段的发展水平相匹配。可以使用价值树和鱼骨图工具分析和识别企业关键成功因素。通过前面对战略地图的分析,得到财务、客户、内部运营和学习发展维度的战略主题,如表 4.1 所示

提起农夫山泉,你是不是马上就会脱口而出:有点甜?

 

写出这句广告词的,正是农夫山泉创始人钟睒睒(shǎn)

 

2020年9月,有着「大自然印钞机」称号的农夫山泉在香港上市后,市值高开低走,钟睒睒当了半小时的中国首富

 


2020最后一天,钟睒睒重仓持有的两只股票:农夫山泉、万泰生物,都涨得太猛了。

 

2021年1月4日收盘,钟睒睒挤掉了马云、马化腾,这个生僻低调的名字重回中国首富的宝座,这一次很稳。

 

1月6日,他超越谷歌创始人拉里·佩奇和股神巴菲特,成为福布斯榜上的全球第六大富豪

 


相比其他前十的富豪不明显的财富值变化,钟睒睒凭借左手矿泉水、右手HPV疫苗,个人财富暴涨达到5000亿,被誉为人类历史上最快的财富积累

 

两次财富登顶惊艳世人,66岁的钟睒睒成为最耀眼的大赢家,可他的首富之路不是一蹴而就的。

 

他做了很多高调的事:和娃哈哈大佬激战交手、首创中国HPV疫苗,却保持低调做人,以至于很多人不知道他名字的读音。

 

他的一腔热情都贡献给了喜欢做的事情,始终是「任他风吹雨打,我自岿然不动」的做派。

 

 

 

 

1954年12月,钟睒睒出生于浙江杭州,祖籍诸暨是越王勾践卧薪尝胆的地方。

 

和江南其他地区的人不同,诸暨人性格直接硬气,钟睒睒也是如此,他像一只猎豹扑向机会。

 

1977年恢复高考,23岁的他打定主意,放弃做泥瓦匠和木匠的手艺活,准备考大学,可惜考了两次都落败了,只能去读电大。

 

毕业后,进《浙江日报》农村部当了5年记者,和马云前后住过一个浙江文联家属院。

 

1985年,他写出了一举成名的商业报道《洪孟学为啥出走》,其中反思人才得不到重用的观点,放到现在也不过时。



洪孟学当时还在乡镇工作,后来和下海经商的钟睒睒,在海南一拍即合,一起开发了养生堂龟鳖丸,成为了钟睒睒搭档,一直担任着养生堂的总工程师。

 

钟睒睒采访了500多位企业家,不仅结识了朋友,还意识到了广告的重要性,这对他后来的事业影响深远。

 

1988年,海南经济特区的经济浪潮袭来,钟睒睒办好停薪留职后,很快下海加入淘金热。

 

一开始,他是用书生意气在现实中摸索。


先是尝试创办民营报纸《太平洋邮报》,不幸夭折,然后想当然地转向更务实的种蘑菇项目,还是一败涂地。

 

两次创业失败耗光了积蓄,他还养过对虾、卖过窗帘、摆过地摊。

 

1991年,钟睒睒成为了娃哈哈在海南和广西的总代理商,通过串货,将海南低价的娃哈哈口服液卖到广东湛江高价出售,从中赚取差价。

 

他也付出了代价:失去娃哈哈代理商资格,和老板宗庆后关系闹僵,这又为日后的复仇剧情埋下伏笔。

 

1993年,钟睒睒从娃哈哈捞到了第一桶金,没有随大流炒楼,而是做投入低回报高的保健品。



他从海南人爱吃龟鳖养生汤获得商业灵感,聘请了三位中医药大学的专家,花了8个月的时间,研制了龟鳖养生丸,一年挣了一千万。

 

随后养生堂推出了一系列产品:成长快乐、清嘴含片、朵而胶囊。

 

90年代是通过保健品赚快钱的黄金时代,钟睒睒总结养生堂脱颖而出的经验:

 

一个小企业要发展壮大,他所经营的种类必须具有唯一性,而且必须是暴利的。因为没有规模效应来供你慢慢积累。


当养生堂大赚特赚的时候,钟睒睒却冷静地嗅出了恶性竞争的市场不对劲的味道:对手宗庆后的娃哈哈儿童营养液正在退出市场,改卖果奶。

 

市场要变天了,机警的钟睒睒也选择了安全撤离保健品这趟浑水。

 

1996年,钟睒睒衣锦还乡,用保健品市场赚来的钱,在杭州成立了农夫山泉,做起了大自然的搬运工,写下了「农夫山泉有点甜」。

 


同时,和老东家娃哈哈10年的对打生涯,也开始了。

 

商场如战场,钟睒睒最爱剑走偏锋,他的独门绝技就是:会营销。

 

卖龟鳖丸的时候,同行还在墙上刷标语,他已经在广告里打出父子关爱的噱头。

 

他给女性保健品朵而想出的「由内而外的美丽」、成长快乐钙片的「好高兴哦,又吃成长快乐了!」不知印在了多少人的童年记忆中。


但这些都只是小试牛刀,农夫山泉才是钟睒睒花式玩广告创意的舞台,正如他说:

 

不会炒作的企业就是木乃伊。 


2000年,钟睒睒提出「纯净水对人体无益」的概念,让农夫山泉成为了行业公敌。

 

娃哈哈联合69家纯净水企业,一起指责农夫山泉诋毁纯净水是不正当竞争,反倒帮助农夫山泉把「天然矿泉水」的概念炒得更热。

 

2001年,农夫山泉的瓶装水已经超过娃哈哈,登上了饮用水行业榜首的宝座。

 

钟睒睒不怕被认为是叛徒,他说:


我们有点像哥白尼,真理越辩越明,所以这是一场意识革命。



虽然他很会做广告,但他更知道:没有很好的产品,越行销死得越快。

 

紧接着,钟睒睒缔造了一个又一个爆品:果蔬汁领域的「农夫果园」、功能饮料里的「尖叫」,茶饮料里的「茶π」。



他将卖水的生意做到了极致,拍摄水源地纪录片、瓶身包装跨界合作、推出「五秒过后可跳过广告」的广告。



所有的输出,看上去都不为了卖水,而是用反常规的真诚赢得了市场一片好评,疯狂圈粉。

 


2018年,农夫山泉的市场占有率为28.3%,而娃哈哈的市场占有率仅剩下不到7%,一场旷日持久战的结局似乎水落石出。


 

2020年,农夫山泉赴港上市,成为超过海天酱油、伊利乳业的饮料行业巨头,它也被投资者称之为「水中茅台」「中国版可口可乐」


钟睒睒这个营销大师,炒出了一个又一个国民品牌,也把自己炒成了中国首富,乃至亚洲首富。

 

然而,这还不是他的全部。

 



 

农夫山泉之外,钟睒睒制造的最大级别事件,是从零开始,研发中国人自己的HPV疫苗。

 

有人调侃,农夫山泉就是一家广告公司,钟睒睒对此也并不避讳,他说做企业这么多年,就是为了随心所欲做广告。

 

然而,在万泰生物与厦门大学合作研发HPV疫苗这件事上,他却隐藏了18年。

 


HPV疫苗可以提前预防宫颈癌,但由于全球市场一直被英美两家企业把控,超2亿中国疫苗适龄女性长期一针难求。

 

2001年,钟睒睒收购了疫苗业务仅停留在入门级别的万泰生物。

 

如果走捷径拿了英国公司的专利授权,会大大缩短HPV疫苗研发周期。

 

但钟睒睒看到了中国在这方面的空白,他再次做出剑走偏锋的决策:自主研发HPV疫苗。

 

他对科学家求贤若渴,而且不会要求科研项目有明确的商业产出目标。他跟手下人讲:


你们去找科学家,只要天天晚上12点以后还亮着灯的,不管是谁,不管是研究什么东西,你闯进去,问他要不要钱,给他钱,这就是我的搞法。

 

在这种搞法下,钟睒睒从48岁干到63岁,支持科研团队苦熬18年攻克新技术。

 

2019年,万泰研发的首个国产HPV疫苗馨可宁上市,无论安全性,还是预防效果,均不输进口疫苗。

 

仅试销两个月,馨可宁二价HPV疫苗的营收高达0.76亿元。

 

相比于互联网巨头为菜篮子挤破脑袋,靠卖水成快消之王的钟睒睒,已不把赚多少钱放在第一位,而是愿意承担巨大风险,提高产品。



只有钟睒睒这样的硬骨头,才能成功打破十余年来外资药企的垄断,让中国成为了第三个具备宫颈癌疫苗自主供应能力的国家。

 

这也是他的生意越做越大的真相。

 

 


 

不管是旗下的养生堂、农夫山泉、万泰生物,还是其它80多家公司,钟睒睒都是绝对控股,他在内部拥有独一无二的话语权。

 

他就是一个独来独往的人,交往的还是当年做记者时的那群朋友,同行们在干什么、想什么,他根本不管。

 

他毫不掩饰自己的强势和孤傲,不参加马云的组织的浙商大会、不陪地方领导吃饭、万泰生物上市敲钟也不露面。


他的硬气来自于他的相信:


世界从来都不是平的,永远向有高技术的人倾斜,向会算账的人倾斜,向更具谋划力和控制力的人倾斜,向更有资本的人倾斜。

 


在富豪圈子里,特立独行、闷声发大财的钟睒睒有着「独狼」的称号,他也很坦然面对:

 

我自己并不孤单,我有我的圈子,我有自己的生活方式,这是一个人的性格决定的,没有对错,只有适合不适合。 


成为中国首富,乃至亚洲首富,对于他是不够的。


定义你需要什么样的水,定义你需要什么样的健康,或许才是他最有成就感的事情。

 

他的办公桌上摆了一个堂吉诃德像,这是他喜欢的形象:


随时在学习,又仿佛随时准备跳起来战斗。


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